Ogrom informacji o TPM przyćmił chyba wyobrażenia twórców o jego możliwej popularności. Można nawet powiedzieć, że jest tak samo znany jak lean tudzież pryncypia Drogi Toyoty. Firmy bardzo dużo pracy inwestują we wdrożenia sztandarowych narzędzi optymalizacji produkcji. Słowo OPTYMALIZACJA należy do najczęściej wymienianych w odniesieniu do tego, co się dzieje teraz w obszarze operacyjnym. Można to zauważyć w liczbie organizowanych konferencji. W tematach właśnie optymalizacji, produkcji/sprzedaży/jakości/logistyki/transportu/ magazynu i właśnie utrzymania ruchu powiedziano już chyba wszystko.
Taki trend jest dość dziwny, bo pokazuje, że każdy z tych procesów traktujemy inaczej, jakby były to zupełnie oddzielne twory w organizacji. W zasadzie często na skutek kultury silosowej tak się dzieje, ale z jakiejś przyczyny kult wyjątkowości i ważności powoduje, że nawet niektóre narzędzia lean stosowane są wyłącznie dla danego działu.
Wzorując się na Drodze Toyoty jako najlepszej praktyce, umyka nam, że firma ma zysk jako całościowo działający organizm. Proszę zwrócić uwagę, że wszyscy chętnie udzielają rad, jak ma działać obszar operacyjny, tak jakby produkował tylko dla własnego zadowolenia. Zdecydowanie za często po sukcesach wspaniale wprowadzonych OPTYMALIZACJI nie widać żadnej zmiany w całościowym rozrachunku. I to jest bardzo silny demotywator, bo z całym szacunkiem, ale system 5s nie zmieni kondycji finansowej firmy. Równowaga organizacyjna pomiędzy sprzedażą a operacją jest tutaj kluczem.
Najważniejszy proces w firmie, będący osią całej organizacji, to PROCES REALIZACJI ZAMÓWIENIA KLIENTA. I tu kończą się złote patenty lean, TPM, Drogi Toyoty i nawet Teorii Ograniczeń. Dlaczego? Ponieważ tu nie ma złotych patentów pasujących do każdej branży. Strategia sprzedaży jest najważniejszą daną wejściową do utworzenia na dany okres Modelu Planistycznego. Chciałabym Państwu uświadomić konieczność rozpoczęcia TRANSFORMACJI firmy od tego właśnie procesu. Dlaczego? Ponieważ bez uporządkowania tego obszaru nie ma mowy o czasie na planowaną konserwację, a tym bardziej autonomiczne utrzymanie maszyn. Tak zwana pilność zlecenia zawsze wygra z Waszym kalendarzem TPM PM (planowane konserwacje), a z TPM AM (autonomiczne- operatorskie) utrzymanie maszyn nawet nie będzie miało możliwości wystartować.
PROCES REALIZACJI ZAMÓWIENIA KLIENTA przechodzi przez klika działów. Dysfunkcja w każdym z nich powoduje „wykolejenie zadania”. Biuro Obsługi Klienta/ Planowanie/ Zakupy surowców/ Magazyny surowców/ Magazyny Komponentów/ Produkcja (a i w tym UR jako służba dbająca o maszyny) / logistyka.
Strategia sprzedaży = strategia planistyczna = święty spokój I nie dajcie się Państwo zwieść opowieściom handlowców, że rynek jest niestabilny. W każdym chaosie można znaleźć powtarzalność, a na tej osi utkać strategię planistyczną dla reszty procesów w tym łańcuszku. Robiłam to z wieloma firmami i zawsze, po odłożeniu na bok aury wyjątkowości organizacji i rynku, udawało się to zrobić. Dlatego bezwzględną koniecznością jest uporządkowanie tego procesu. A co w tym czasie ma robić UR? Kilka kluczowych działań w pierwszym roku transformacji:
- wspierać Operację w pierwszym roku transformacji,
- doskonalić TPM PM,
- weryfikować i aktualizować istniejącą dokumentację SOP (standard wykonania) / OPL (lekcje jednopunktowe),
- wprowadzić program TWI dla powtarzających się czynności dla szkoleń pracowników w UR,
- utworzyć matrycę umiejętności dla działu, jeśli nie ma; zweryfikować, jeśli jest,
- wprowadzić program Zarządzania wiedzą,
- zweryfikować działanie magazynu części zamiennych i ich zamawiania – tu też często występują problemy organizacyjne.
UR ma zatem „czyścić i porządkować swoje procesy, do chwili, gdy Operacja już uruchomi i poprawi nowy model działania strategii planistycznej. Oczywiście to nie jest jedyna rzecz, jaką trzeba zmienić w firmie, ale najważniejsza. Potem przyjdzie czas na:
- Nauczenie wszystkich myślenia projektowego.
- Wdrożenia swojego autorskiego programu Wdrażania nowych wyrobów – aby nie robić tego na żywym organizmie, tj. strategia działania, pomysł= produkcja dla klienta.
- Zakupy i inwestycje w trybie projektowym z czynnym udziałem UR od samego początku, a nie w chwili, gdy urządzenie już wjeżdża na halę produkcyjną.
- TWI dla pracowników produkcji, aby uniknąć niewłaściwego użytkowania maszyn.
- Zakupy nowych surowców, zawsze po akceptacji prób technologicznych, z uwzględnieniem wpływu na maszynę i narzędzia.
- System sugestii – uwzględniający możliwe pomysły na modyfikację urządzeń.
Gdy te procesy działają prawidłowo, wtedy dopiero sięgamy po narzędzia lean, z implementacją na produkcji. Gdy jest już „spokój”, wtedy jest dobry czas na TPM AM, dalsze działanie w zaawansowanym TPM PM. W takim klimacie obniżenie wskaźnika awaryjności da więcej czasu na produkcję, a tym samym więcej „mocy” produkcyjnych dla działu Sprzedaży. Idzie to w parze z możliwością większej sprzedaży i skutecznej realizacji zleceń produkcyjnych, a na koniec da większy zysk.
Podsumowując.
- Nie analizując i nie poprawiając najważniejszych procesów będących poza UR, nie uzyskujemy żadnej poprawy produktywności.
- Spokój w realizacji = sukces w zarządzaniu sprawnością maszyn i infrastruktury.
Artykuł jest streszczeniem wystąpienia, jakie miałam okazję wygłosić podczas konferencji Maitenance360. Od 10 lat zajmuję się transformacjami organizacji w holistyczny sposób. Gdyby Państwo mieli ochotę porozmawiać lub zmienić coś w swojej firmie, bo wszystko niby mamy, ale efekt nas nie zadawala, to zapraszam do kontaktu. Mogą mnie Państwo znaleźć na LinkedIn.
autor: Dorota Bieniek
DIR Consulting www.dirconsulting.pl
artykuł ukazał się w czasopiśmie „Nowoczesny Przemysł” nr 3/2023
