Standard to pojęcie szerokie. Udzielanie kredytu w banku, proces obsługi klienta na infolinii operatora komórkowego, procedury postępowania na wypadek pożaru – to wszystko przykłady standardów. Dlaczego tak bardzo ich potrzebujemy?

„Bez standardów nie ma miejsca na poprawę” – Taiichi Ohno

Twórca Toyota Production System[1] doskonale wiedział, że jeżeli ktokolwiek chce się podjąć doskonalenia procesu, musi najpierw wiedzieć, w jaki sposób jest on realizowany. Jeżeli przekażemy ludziom cel do osiągnięcia, a sposób wykonania pozostawimy w ich rękach, możemy mieć stuprocentową pewność, że każdy znajdzie swój własny sposób na jego osiągnięcie.

O ile jest możliwość (ale nie pewność!), że wynik będzie powtarzalny, to poświęcone nakłady będą się różnić. Czy to ilość zużytych materiałów, czy czas potrzebny na wykonanie zadania, czy liczba ludzi potrzebna do ukończenia pracy – to wszystko będzie decydowało o koszcie, jaki ponosi firma.

Zanim zdecydujemy się na poszukiwanie tej optymalnej metody, musimy mieć na uwadze kluczowe elementy składowe charakteryzujące pracę standaryzowaną.

• Określenie czasu taktu (TT), czyli tempa dostarczania produktu, aby sprostać potrzebom klienta oraz czasu wykonania poszczególnych cykli (CT), a więc czasu potrzebnego na wykonanie jednej sztuki w dowolnym etapie procesu.
• Wyznaczenie zapasów potrzebnych do realizacji operacji (materiały i/lub półwyroby).
• Opisanie sekwencji czynności, które należy po sobie wykonać, aby za każdym razem uzyskać jednakowy wynik.

Dlatego warto przeanalizować wszystkie znane metody i znaleźć taką, która będzie najlepsza. Pod jakim względem? To zależy! Raz będzie to czas wykonania zadania, innym razem koszt materiałów – jest to sprawa indywidualna.

Kiedy już znajdziemy zwycięzcę, opisujemy go i uznajemy za obowiązujący standard, a więc najlepszą znaną metodę wykonania zadania. Oznacza to, że ten standard staje się podstawą do doskonalenia pracy. Wszystko dlatego, że to, co opisujemy jako najlepszą  znaną (w danym momencie) metodę, inni opiszą mianem najgorszej – bo przecież każde działanie da się zoptymalizować!

Oczywiście to, że określiliśmy sposób postępowania i znamy już parametry, fakty, dane i liczby na temat procesu, to nie wszystko. Szczególnie ważne jest pamiętanie o kilku podstawowych cechach charakteryzujących dobrze wdrożony standard. Musi on być:

1. Uzgodniony i opisany

Ten krok mamy już za sobą – znaleźliśmy optymalny sposób wykonania pracy i pomiary zostały wykonane z powodzeniem. Teraz czeka nas drugi, bardzo istotny krok z punktu widzenia poprawnej realizacji procesu, jak i np. zgodności z normą ISO 9001, którą zapewne masz, drogi Czytelniku, wdrożoną w swojej firmie.

2. Zakomunikowany

Szkolenie pracowników jest absolutnie najważniejsze, jeśli chcemy mieć pewność poprawnego wykonania pracy po zmianach. Oczywiście nie wolno zapomnieć o liście uczestników szkolenia, koniecznie z podpisami pracowników przy rubryce „Zapoznałem się z instrukcją” – to daje nam jasną sytuację podczas audytu oraz pewność, że wszyscy pracownicy z danego stanowiska wiedzą, co mają robić. Ale to jeszcze nie jest wszystko. Przed nami kwestia wizualizacji – w końcu nikt nie spamięta w instrukcji pracy!

3. Widoczny

Standard musi być zwizualizowany w miejscu pracy. Po to powstają instrukcje pracy, procedury postępowania i podobne im dokumenty, aby można było w dowolnym momencie do nich zajrzeć i przypomnieć sobie poprawny sposób wykonania pracy. Czy tu odpowiedzialność technologów się kończy? Zdecydowanie nie. Do ich obowiązków należy dbanie, aby standard był…

4. Aktualny

Zgodnie z normą ISO 9001 każda dokumentacja podlega rocznemu okresowi obowiązywania. Po tym czasie każda instrukcja musi zostać poddana przeglądowi. Oczywiście jest to data graniczna – nic nie stoi na przeszkodzie, aby robić to częściej, a przede wszystkim aktualizować dokumentację przy okazji każdej zmiany technologicznej. W momencie, gdy upewnimy się, że wcześniejsze kroki zostały pomyślnie wykonane, przechodzimy do najbardziej wymagającego aspektu, a więc tego, że standard jest:

5. Przestrzegany

Nie łudźmy się, że pracownicy nauczeni latami samowolki z miejsca przestawią się na pracę w ustrukturyzowanym i ustandaryzowanym procesie i nie trzeba ich nadzorować. Otóż trzeba, bo ludzie potrzebują czasu, żeby oswoić się ze zmianą. Dlatego warto często odwiedzać miejsce pracy i potwierdzać przy udziale pracownika, że nowo powstały standard jest przestrzegany. Możemy zaplanować taką weryfikację w ramach Gemba Walk, wdrożyć narzędzie zwane Process Confirmation[2] lub zadbać o zawarcie odpowiednich punktów kontrolnych w formularzach audytów warstwowych dla pracowników.

Spełnienie razem wszystkich wskazanych punktów daje nam pewność, że efekty naszej pracy są powtarzalne i zgodne z wymaganiami klienta. A jednocześnie dopiero w tym momencie możemy zacząć myśleć o optymalizacji procesu.

W ten sposób dotarliśmy do punktu znanego jako stan obecny. Obiektywnie możemy określić i potwierdzić parametry procesu, które składają się na aktualną sytuację, którą wcześniej opisałem jako najlepsza znana metoda wykonania pracy. Czas na poszukiwania nowego sposobu, który w jakimś aspekcie będzie lepszy od poprzedniego.

W takich momentach najchętniej wybieram się do miejsca pracy i dokonuję obserwacji procesu w sposób nakierowany na poszukiwanie marnotrawstw (świetny artykuł o różnych rodzajach obserwacji procesu napisał John Shook, założyciel Lean Enterprise Institute, link do wersji oryginalnej w przypisie[3])

W tym momencie warto zapoznać się z pojęciami wartości dodanej i marnotrawstwa. Najłatwiej będzie je pokazać na przykładzie pewnego procesu lub operacji wykonywanej przez pracownika na osi czasu.

• VA[4] – Wartość dodana (to, co bezpośrednio sprawia, że klient finalnie otrzyma to, co zamawiał).
• NVA[5] – Marnotrawstwa (wszystko inne)

W uproszczeniu wygląda to tak:

Na zielono mamy efektywną pracę (VA), na czerwono straty (NVA).

No dobrze, ale o co chodzi z tymi stratami? Co to właściwie jest?

Toyota, która pierwsza zwróciła na to uwagę, zdefiniowała w ramach Toyota Production System siedem typów strat, które zaburzają wykonywanie pracy i powodują, że wytwarzamy mniej, niż jest to możliwe. Wszystkie siedem spolszczyłem na swoje potrzeby i w formie tej mojej, autorskiej koncepcji je przedstawię. Oryginalne bez trudu znajdziesz pod hasłem „7 MUDA” w internecie.

1. Szukanie i wyjaśnianie – każde odejście ze stanowiska pracy w poszukiwaniu narzędzi czy wyjaśnienie wątpliwości z technologiem bądź brygadzistą.
2. Zapasy – magazynowanie za dużo – czy to lokalnie (produkcja: komponenty, półprodukty), czy globalnie (materiały i produkty gotowe) to zamrażanie cennej gotówki i zwiększanie zapotrzebowania na przechowywanie.
3. Zbędny transport – przewożenie półproduktów z miejsca na miejsce. Częsta przypadłość firm dotkniętych ekspresowym rozrostem biznesu i dobudowywaniem kolejnych hal w dostępnych miejscach.
4. Poprawianie braków i błędów – każda czynność wykonana poza standardowym przebiegiem procesu to strata.
5. Oczekiwanie – zastajemy pracownika na stanowisku pracy, ale nie ma aktualnie co robić. Najłatwiejsze z siedmiu marnotrawstw do zaobserwowania, ale wymagające dość złożonego procesu zbierania danych, m.in. o czasach wykonywania operacji i ich analizy, żeby móc się go pozbyć.
6. Nadprodukcja – „Po co przezbrajać maszynę? Możemy jeszcze zrobić 1200 sztuk do końca zmiany. Przecież i tak je w końcu zużyjemy”. W skrócie mrożenie gotówki w niepotrzebnych częściach oraz konieczność ich przechowywania.
7. Nadmierne przetwarzanie – często związane z brakiem standardów. Skoro nie jest powiedziane, jak dokładnie ma być wykonana operacja, każdy może wykonać ją wedle swoich upodobań. A wtedy efekt pracy nie jest powtarzalny – może być lepszy lub gorszy za każdym razem.

Ułożyłem je w takiej kolejności, żeby pierwsze litery utworzyły akronim SZZPONN – ułatwia to zapamiętanie wszystkich siedmiu.

Punkty 4 i 7 nie powinny wystąpić, jeżeli nasz standard spełnia wszystkie pięć opisanych wcześniej warunków. Pozostałej piątki możemy spodziewać się w obserwowanym procesie – i to jest nasz „zaczyn” do optymalizacji procesu.

Teraz wykonujemy działania optymalizacyjne, potwierdzamy ich skuteczność testami, a następnie przechodzimy do zaktualizowania standardu. W lean mówimy o cyklach PDCA (Plan, Do, Check, Act) podczas optymalizacji oraz SDCA (Standardize, Do, Check, Act), który służy ustandaryzowaniu usprawnionego procesu. Oczywiście nie mówię, że trzeba to zrobić w ten sposób – najważniejsze jest to, aby nie zostawić ludzi samych sobie po dokonaniu zmian – jeżeli nie opracujemy jednoznacznego przekazu, sami wrócą do poprzedniej metody wykonywania pracy i cały wysiłek poświęcony na optymalizację procesu zostanie zaprzepaszczony. A tego byśmy nie chcieli, prawda?

A co dalej? Powtarzamy w nieskończoność! Toyota robi tak od ponad 80 lat. Czy warto? Patrząc na to, jaki sukces osiągnęła ta japońska firma – chyba tak.

Powodzenia w standaryzowaniu!

---

autor: MICHAŁ SPADŁO Szukam oszczędności w procesach i magazynach. Usprawniam istniejące procesy i pomagam budować nowe. Niezdecydowanym pomogę podjąć dobrą decyzję, a przeciwnych przekonam merytorycznymi argumentami. Uważam, że każdy zasługuje na pomoc, rzetelną informację i wsparcie w procesie zmian.

artykuł ukazał się w czasopiśmie Nowoczesny Przemysł nr 1/2024

[1] Toyota Production System (TPS) – System produkcyjny Toyoty, będący protoplastą dzisiejszego lean.

[2] Process confirmation – metoda mająca na celu potwierdzenie zgodności rzeczywistego procesu z założeniami.

[3] https://www.lean.org/the-lean-post/articles/how-to-go-to-the-gemba-go-see-ask-why-show-respect/

[4] VA (Value Added) – czynności, które dodają wartość dla klienta.

[5] NVA (Non-Value Added) – czynności niedodające wartości.