W drugiej części artykułu omawiamy m.in.: optymalizację kosztów w zarządzaniu majątkiem i utrzymaniu ruchu, krytyczność majątku, analizy FMEA, zapewnienie niezawodności lub nadmiarowości, rentowność dla starzejącego się majątku technicznego.

Liczą się korzyści, a nie koszt

Cięcia, cięcia, cięcia. W wielu organizacjach słowo to jest powtarzane jak mantra. Dobry strateg finansowy nigdy nie skupia się tylko na kosztach pozyskania nowych środków trwałych, ale na zyskach, jakie one przyniosą. Praktyka rozsądnej alokacji kapitału zaczyna się od założenia, że pieniądze powinny zostać zainwestowane w sposób mądry. To samo dotyczy zarządzania całym majątkiem organizacji. Środki finansowe powinny być inwestowane do momentu, aż są dostępne lub gdy wyczerpią się możliwości inwestowania zapewniającego zysk.

Załóżmy, że w danym zakładzie przeznaczono milion dolarów na analizy systemu, konserwację prewencyjną, aktualizacje, nowe technologie i inne ulepszenia. Załóżmy dalej, że rozważanych jest pięć projektów, z których każdy generuje koszt 250 000 USD i które powinny wykazać w nadchodzącym roku stopy zwrotu na poziomie 200%, 150%, 100%, 75% i 50%.

Priorytet jest jasny: zacznij inwestować w projekt o najwyższej stopie zwrotu i kolejne spełniające ten warunek. W ten sposób firma uzyska zwrot wartości 1 312 500 USD powyżej zainwestowanego 1 mln USD. To, czy firma powinna zrealizować wszystkie pięć projektów, jest nie do końca pewne. Koszt pożyczenia dodatkowych 250 000 USD na ostatni projekt prawdopodobnie byłby jednocyfrowy, co sprawia, że ostatni projekt wygeneruje dodatkowy zwrot netto w wysokości ok. 45%, czyli bonusowe 112 500 USD.

Taki sposób zarządzania aktywami pieniężnymi jest postrzegany przez dyrektorów finansowych jako optymalny [1]. Koncepcja ta odnosi się również do inwestycji w środki trwałe. Cięcie kosztów w miejscach, gdzie wydane środki przyniosłyby zwrot nakładów, to zwykła strata pieniędzy. W przypadku cięć kosztów, w rzeczywistości zwykle nie chodzi o faktyczną efektywność, ale o przeniesienie kosztów na inne części firmy, obniżenie jakości, utratę lojalności klientów, przestoje i zwiększoną liczbę wypadków.

Zoptymalizuj ścieżkę krytyczną

Podczas realizacji operacji produkcyjnych całkowita prędkość produkcji jest zdeterminowana ograniczeniami prędkości powodowanymi przez wąskie gardła. Każdy proces produkcyjny obejmuje jedno lub więcej ograniczeń, które go spowalniają. Maszyny i urządzenia, które generują te ograniczenia, mają znacznie wyższy poziom ważności lub „krytyczności” od innych. Załóżmy, że rozlewnia posiada trzy maszyny, które nabijają kapsle, i jedną, która owija etykiety wokół butelek. Załóżmy również, że maszyny do kapslowania mogą z łatwością kapslować butelki z dużo większą prędkością niż maszyna do etykietowania.

Maszyna do etykietowania jest zatem wąskim gardłem zakładu i należy jej przypisać znacznie wyższy poziom krytyczności niż którakolwiek z maszyn do kapslowania. Odwrotna sytuacja byłaby możliwa, gdyby operacja kapslowania nie nadążała za operacją etykietowania. Maszyny i urządzenia nadmiarowe lub te, które stanowią rezerwę podczas wyłączenia określonych maszyn, na przykład w celach konserwacyjnych, są mniej krytyczne niż te, które mają trudności z nadążaniem za innymi operacjami.

Krytyczność danego ograniczenia może zostać obniżona, jeśli generujące je maszyny lub urządzenia zostaną unowocześnione lub poddane określonym czynnościom w celu zwiększenia ich prędkości roboczej, zostaną uruchomione dodatkowe maszyny lub urządzenia pracujące równolegle, bądź też zostanie wyeliminowana zależność procesu od zasobów, które go spowalniają. Ale praca nigdy się nie kończy. Gdy tylko prędkość produkcji zostanie zwiększona poprzez eliminację wąskiego gardła, kolejna maszyna czy stanowisko spowalniające cały proces produkcji staje się jego nowym ograniczeniem.

Jeden z klientów SEAM Group ma sieć 11 fabryk produkujących określony produkt z tworzywa sztucznego. Podczas naszej wstępnej oceny odkryliśmy, że są one zarządzane przez różne systemy komputerowego zarządzania procesami konserwacji i utrzymania ruchu. Strategia EAM w zakładach tych nie została skoordynowana.

Przez standaryzację procesów i zasad raportowania, wprowadzenie usprawnień gromadzenia i wykorzystywania danych, utworzenie funkcji głównego inżyniera, opracowanie zintegrowanego systemu utrzymania ruchu, napraw i zaopatrzenia operacyjnego oraz wprowadzenie systemu zintegrowanego systemu konserwacji maszyn i urządzeń firma była w stanie znacznie poprawić wydajność produkcyjną w całej grupie zakładów. W rzeczywistości wyniki tych jedenastu zakładów poprawiły się do poziomu odpowiadającego wydajności 12 zakładów w poprzednich warunkach roboczych.

Metodyczne i nieustanne usuwanie ograniczeń przepustowości produkcyjnej jest istotą filozofii ciągłego doskonalenia. Po wielu iteracjach tego rodzaju zakład może osiągnąć wydajność nieporównywalnie wyższą od początkowej.

Przewiduj katastrofę

Zarządzający aktywami przedsiębiorstwa muszą być ekspertami w rokowaniu „rzadkich, ale przewidywalnych” zdarzeń, które mogą doprowadzić do długich przestojów w ich zakładach produkcyjnych. Najczęściej do tego celu jest stosowana analiza stanów awaryjnych i ich efektów (FMEA). Wymaga to zarówno chęci, jak i umiejętności ciągłego myślenia w kategoriach ryzyka wystąpienie potencjalnej katastrofy tak, aby zawsze można było oceniać słabe punkty systemu.

NASA podała wymowny przykład dotyczący łazika Perseverance, który z powodzeniem wylądował na powierzchni Marsa. Aby doprowadzić do lądowania, przezwyciężono mnóstwo potencjalnych katastrof poprzez regulacje kursu, zrzucenie osłon termicznych, rozłożenie spadochronu, odpalenie silników rakietowych w celu zmniejszenia prędkości, przesunięcie lądownika względem czaszy spadochronu, obniżenie łazika na powierzchnię marsa za pomocą lądownika Skycrane, a następnie przelot lądownikiem w miejsce oddalone od łazika tak, by nie dopuścić do jego zmiażdżenia. FMEA to narzędzie wykorzystywane przez cały okres planowania takiej misji, zaś jej powodzenie było w dużej mierze świadectwem siły konstruktywnego przewidywania wszelkich potencjalnych zagrożeń i katastrof.

„Ocena podatności na niepowodzenie obejmuje udzielenie odpowiedzi na trzy pytania: Co może pójść nie tak? Jakie jest prawdopodobieństwo, że tak się stanie? Jakie są konsekwencje, jeśli tak się stanie?” – napisali eksperci ds. logistyki z Massachusetts Institute of Technology, Yossi Sheffi i James B. Rice Jr., w podsumowaniu badań z 2005 r. [2] Dla większości ludzi rutynowe wyobrażanie sobie najgorszych scenariuszy nie przychodzi w sposób naturalny. A jednak jest to jedna z cech dobrego managera zarządzającego aktywami przedsiębiorstwa – zdolność identyfikowania i zapobiegania niepowodzeniu, zanim jeszcze dojdzie do sytuacji, która może do niego doprowadzić.

Bycie odpowiedzialnym za utrzymywanie rzeczy w ciągłym ruchu oznacza specjalizowanie się w powodach, dla których mogą się one zatrzymać. Nagrodą za opanowanie tej sztuki jest satysfakcja, jaką daje oglądanie, jak działa właściwie skonstruowany plan awaryjny w tych rzadkich przypadkach, dla których został on utworzony oraz obserwowanie niezakłóconego działania systemu, który w przeciwnym wypadku uległby zatrzymaniu.

Zapewnij niezawodność lub nadmiarowość (albo jedno i drugie)

Aby utrzymać produkcję, urządzenia i maszyny znajdujące się na ścieżce krytycznej utrzymania ciągłości produkcji muszą charakteryzować się niezawodnością lub nadmiarowością bądź też mieć obydwie te cechy. Ponieważ nieplanowane przestoje w zakładzie produkcyjnym zwykle nie są tak niebezpieczne jak awaryjne lądowanie niesprawnym samolotem, niezawodność absolutna danego urządzenia czy systemu czasami nie musi być najwyższym priorytetem.

Organizacja może zdecydować, zgodnie z radą udzielaną czasem przez SEAM Group, że pewien czas przestoju, jeśli przestój ten zostanie przewidziany i uwzględniony, może okazać się bardziej opłacalny niż środki wymagane do jego wyeliminowania za wszelką cenę. Jednak w innych przypadkach, na przykład gdy chodzi o sprawność szpitalnych generatorów prądu zasilających wentylatory i inny niezbędny sprzęt, przestoje nie mogą być tolerowane, a więc należy zapewnić zarówno niezawodność urządzeń, jak i ich nadmiarowość.

Inżynieria niezawodności ma ścisły związek z zasadą numer siedem, a więc szczegółową wiedzą o prawdopodobieństwie i przyczynach usterek maszyn i systemów. Dopiero po obliczeniu prawdopodobieństwa awarii poszczególnych elementów urządzenia lub systemu w całym cyklu użytkowania osoba zarządzająca aktywami jest w stanie podjąć świadomą decyzję, w jakim obszarze należałoby wprowadzić rozwiązania nadmiarowe [3].

Większość osób zaangażowanych w praktyce w zarządzanie techniczne jest świadoma istnienia  „krzywej wannowej” i zdaje sobie sprawę, że prawdopodobieństwo awarii jest wyższe, gdy dany element lub system został niedawno włączony do procesu produkcyjnego, następnie spada i utrzymuje się przez długi okres na określonym niskim poziomie po to, by pod koniec okresu użytkowania znowu wzrosnąć z powodu znacznego zużycia danego urządzenia czy systemu. W określonych przypadkach osoba zarządzająca aktywami organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, że krzywa ta ma tylko jeden wzrost, może to być linia prosta, jednak czasami prawdopodobieństwo awarii rośnie liniowo, a nie wykładniczo.

Osoby podejmujące operacyjne decyzje mogą w niektórych przypadkach mieć możliwość wyboru czy bardziej polegać na niezawodności, czy na nadmiarowości, ale ważne jest, aby dokonywały świadomych wyborów dla poszczególnych przepadków i nie stosowały jednej niezmiennej reguły.

Konsekwencje niewłaściwych decyzji podejmowanych w tym obszarze są równie przewidywalne jak konsekwencje pomyłki pilota dotyczącej liczby silników, którą ma do dyspozycji.

Oblicz to na chłodno

Do ciekawego zjawiska dochodzi, gdy ludzie zaczynają rozważać zastąpienie maszyn i systemów, które pracują w zakładzie od bardzo wielu lat. W takich sytuacjach często pozwalają, by kierowały nimi emocje, uczucie i przeczucia.

Zdarza się, że kierownicy są niezwykle przywiązani do danej maszyny, która przez długi czas stanowiła część zakładu. Czasami czują się niejako zobowiązani do utrzymania tej starej maszyny „na chodzie”, tak by nawet po tylu latach służby była przydatna dla firmy. Moi koledzy i ja czasami dowiadujemy się, że klienci nadają przydomki największym maszynom, np. „Staruszek 29” lub „Berta”, tak jak niektórzy nazywają swoje samochody lub łodzie.

Koszty utrzymania „Staruszka 29” w ruchu mogą jednak osiągnąć niebotyczny poziom. Niestety, jego wydajność zapewne wynosi trzy czwarte, a może nawet tylko połowę tego, co nowsza maszyna, i jeśli znajduje się ona na ścieżce krytycznej, może ograniczać produkcję całego zakładu. Jej dalsze użytkowanie może nawet stanowić zagrożenie dla bezpieczeństwa.

Jednak w głowach ludzi na produkcji „Staruszek 29” jest na miejscu, ciągle działa i wszyscy wiedzą, jak sobie radzić z jego niedoskonałościami. Poza tym nowa maszyna to niemały wydatek (patrz: Zasada nr 5 „Liczą się korzyści, a nie koszt”), podczas gdy „Staruszek 29” już dawno się zamortyzował. Dodatkowo może minąć sporo czasu, zanim maszyna osiągnie swój pełny potencjał produkcyjny. Tak więc kierownictwo postanawia zatrzymać „Staruszka”, przynajmniej na kilka kolejnych lat.

Oczywiście, zdarzają się sytuacje odwrotne, ale znacznie rzadziej. Przypomina to sytuację, gdy ktoś chce sprzedać niedawno zakupiony samochód, który jest w stanie idealnym tylko dlatego, że chce jeździć najnowszym modelem i przekonuje sam siebie, że wyłożenie pieniędzy na nowe auto z salonu to uzasadniony wydatek. Podobnie decyzje dotyczące konserwacji i remontów maszyn są zbyt często podejmowane w oparciu na instynktownych przeczuciach i niesprawdzonych przekonaniach.

Na przykład rozsądnie jest sądzić, że dana maszyna, która była użytkowana przez określony czas, wymaga wykonania określonych czynności konserwacyjnych w celu utrzymania sprawności działania i przedłużenia okresu użytkowania. Mimo że stosowanie w tej kwestii zasad zdrowego rozsądku jest zwykle słuszne, udowodniono, że w pewnych okolicznościach mogą się one nie sprawdzać. Opierając się na własnych doświadczeniach, marynarka wojenna Stanów Zjednoczonych ostrzegła kiedyś, że nie jest możliwe określenie optymalnych okresów międzyprzeglądowych, „chyba że zna się charakterystykę niezawodności danego urządzenia lub systemu w pełnym okresie eksploatacji.

Dokładne analizy podobnych urządzeń i systemów w lotnictwie cywilnym wykazały, że generalnie w przypadku 90% urządzeń i systemów stopnia ich niezawodności nie można było powiązać z wiekiem”, jak czytamy w podręczniku Naval Sea Systems Command Reliability-Centered Maintenance Handbook [4]. Nie oznacza to, że poszczególne części się nie zużywają, ponieważ to nieprawda, ale że rozrzut wieku komponentów, w których doszło do awarii, rozkłada się w sposób sugerujący bezzasadność stosowania okresowych czynności konserwacyjno-obsługowych.

W rzeczywistości w wielu przypadkach wdrożenie „planu obsługi okresowej” faktycznie zwiększa średni współczynnik awaryjności. Inżynierowie lubią myśleć o sobie jako o osobach bardziej racjonalnych niż pozostała część populacji. Ta zbytnia pewność siebie czasami czyni nas, jak na ironię, bardziej podatnymi na irracjonalne myślenie.

Zdroworozsądkowe zarządzanie majątkiem wymaga zastosowania czegoś, co możemy nazwać „myśleniem powolnym”. Wymaga dokonywania chłodnych, racjonalnych kalkulacji, czy i kiedy należy wysłać daną maszynę „na emeryturę”. Dobre emocje i uczucia lepiej zachować dla zatrudnionych w firmie pracowników. Jeśli chodzi o zarządzanie aktywami firmy, wszelkie decyzje należy podejmować na podstawie skrupulatnych obliczeń.

Uświadom sobie nieuświadomione

Édouard Claparède to szwajcarski neurolog znany z eksperymentu, który przeprowadził na kobiecie cierpiącej na amnezję. Zachowała ona pamięć długotrwałą, ale straciła zdolność zapamiętywania najnowszych wydarzeń. Pewnego dnia ukrył w dłoni szpilkę, którą ukłuł pacjentkę, gdy uścisnęli sobie dłonie. Następnego dnia z powodu amnezji nie rozpoznała ona doktora, ale kiedy podawał jej ręką, zawahała się, najwyraźniej pod wpływem emocjonalnego wspomnienia, które zostało zachowane, mimo że osoba, której wspomnienie to dotyczyło, nie została rozpoznana [5].

Pozwolę sobie stwierdzić, że osoby zarządzające aktywami przedsiębiorstwa, które są w tym fachu najlepsze, w sposób być może nie w pełni uświadomiony również kierują się opisaną zasadą. Jednak prawie na pewno nie pokuszą się o ich zdefiniowanie, nigdy również nie przyznają, że kierują nimi jakieś wewnętrzne imperatywy lub też że nawet jeśli imperatywy takie istnieją, to mają one jakiekolwiek znaczenie w procesie podejmowania decyzji.

Jednocześnie oczywiście osoby te nie akceptują niczego, co stwarza zagrożenie dla bezpieczeństwa ludzi lub środowiska. Osoby te wyczuwają intuicyjnie, kiedy aktywa zakładu są niezsynchronizowane i dlatego są nieefektywne. W końcu zdają sobie sprawę, że dalsze brnięcie we wdrażanie komplikowanych poprawek zamiast zajęcie się sprawami podstawowymi zaczyna je przerastać. Z pewnością osoby te wyczuwają również, że systemy stają się zbyt skomplikowane, aby można było nimi zarządzać bez zaawansowanych technologii, i uświadomią sobie, że wszelkie cięcia w tym obszarze spowodują utratę znacznie większych sum, niż zdołano poprzez te cięcia zaoszczędzić.

Najlepsi liderzy rozumieją również wartość rozpatrywania najgorszych scenariuszy i nie mogą sobie pozwolić na to, by ich najbardziej krytyczne urządzenia i maszyny uległy uszkodzeniu. Jako inżynierowie zdają sobie oni także sprawę z solidnie wykonanych obliczeń, nawet jeśli czasami przyłapią się na podejmowaniu instynktownych decyzji. Jednoznacznie te dziewięć zasad zarządzania aktywami przedsiębiorstwa pozwala organizacji na zachowanie wierności wobec ustalonych wartości, bardziej świadome uwalnianie potencjału optymalizacji oraz podejmowanie trafionych decyzji strategicznych. Pozostając wierni tym zasadom, upraszczamy naszą misję, stajemy się lepszymi organizatorami naszej pracy, wydłużamy czas pracy bez przestojów, a także chronimy i ulepszamy nasze życie.

Po omówieniu zagadnień podstawowych możemy zanurzyć się aż po nasze inżynierskie uszy w te szczegóły specyfikacji technicznych.

Materiał przygotowany przez Joe dostepny jest zarówno w języku polskim, jak i angielskim. Prosimy o kontakt (europe@seamgroup.com) – chętnie udostępnimy całość opracowania oraz porozmawiamy na temat zarządzania majątkiem w Państwa firmie.

część pierwsza artykułu dostępna pod linkiem

---

autor: Joseph B. Pitman jest prezesem działu zarządzania aktywami przedsiębiorstwa SEAM Group. Pomaga firmom w zmianie ich podejścia do zarządzania aktywami przedsiębiorstwa od czasu honorowego zakończenia służby wojskowej w armii Stanów Zjednoczonych w 1992 r. Nadzorował setki udanych projektów wdrożeniowych związanych z EAM i niezawodnością. Regularnie udziela się również na seminariach i innych wydarzeniach związanych z EAM.

 

Bibliografia

1. Dla uproszczenia pomijam metody obliczania ryzyka. Oczywiście projekty obarczone wyższym ryzykiem zwrotu zainwestowanych środków powinny być wyceniane korzystniej, jeśli wszystkie inne czynniki są na tym samym poziomie.

2. Yossi Sheffi Y., Rice Jr. J.B., Łańcuch dostaw prężnej firmy, 1https://sloanreview.mit.edu/article/a-supply-chain-view-of-the-resilient-enterprise/

3. Callihan P.F. Badania porównawcze amerykańskiego (Ford) i japońskiego (Honda) przemysłu motoryzacyjnego: Wpływ zastosowanych strategii na przetrwanie organizacji. Rozprawa doktorska. Cleveland State University, sierpień 2010, https://engagedscholarship.csuohio.edu/cgi/viewcontent.cgi referer=https://www.google.com/&httpsredir=1&article=1048&context=etdarchive.

4. Reliability-Centered Maintenance Handbook. S9081-AB-GIB-010/MAINT. Revised October 1983. Naval Sea Systems Command, https:// apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a199053.pdf.

5. Kihlstrom J.F., Memory and consciousness: an appreciation of Claparède and recognition et moiïtè, „Consciousness and Cognition”, 30 Nov 1995, 4(4):379-386.

---

O Grupie SEAM

SEAM Group oferuje wyjątkowe podejście do bezpieczeństwa i zarządzania aktywami przedsiębiorstwa, osiągając lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych oraz zwiększoną wydajność i niezawodność, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów kapitałowych i operacyjnych.
SEAM Group specjalizuje się w ocenie zagrożeń związanych z łukiem elektrycznym, inspekcjami w podczerwieni, wibrodiagnostyką oraz bezpiecznym odcinaniem maszyn od zasilania elektrycznego (procedura LOTO – Lock Out Tag Out). Oferujemy również całościowe programy konserwacji i utrzymania maszyn, usługi doradcze zorientowane na niezawodność i konserwacje prewencyjną, a także doradztwo w zakresie pyłów palnych, zarządzania pracą, optymalizacji aktywów przedsiębiorstwa oraz technologii.