Ciągłe doskonalenie, znane również jako kaizen (z jap. zmiana na lepsze), jest filozofią mającą na celu nieustanne dążenie do lepszych metod pracy, usprawniania procesów oraz zwiększania efektywności organizacji. W kontekście prac Służb Utrzymania Ruchu w firmie produkcyjnej ciągłe doskonalenie odgrywa istotną rolę w zapewnieniu niezawodności operacyjnej, poprawie bezpieczeństwa pracy oraz zwiększeniu produktywności parku maszynowego.
W tym artykule chciałbym Wam przybliżyć, jak ciągłe doskonalenie wpływa pozytywnie na pracę techników UR, zarządzanie procesem, organizację, motywację czy kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), takie jak MTBF, MTTR.
Po co w ogóle poprawiać?
Pierwsze zasadnicze pytanie, na jakie powinna odpowiedzieć sobie osoba zarządzająca komórką UR w organizacji o charakterze produkcyjnym, brzmi: „po co w ogóle coś poprawiać?”. Czy regularne przeglądy, wykonywane okresowo w celu wymiany podzespołów bądź identyfikacji potencjalnych awarii nie wystarczą?
Jeśli obecny stan rzeczy jest akceptowalny, koszty i awaryjność mieszczą się w założeniach, a kluczowe wskaźniki UR, działu Produkcji czy Logistyki są osiągane, można pokusić się o stwierdzenie, że wystarczą i należy „tylko” je utrzymać. Ale zgoła inaczej ma się sytuacja, jeśli cel jaki jest stawiany przed Tobą i Twoim zespołem nie jest osiągany, ciągle się zmienia albo na jego finalny wynik ma wiele przyczyn. Wtedy z każdej awarii trzeba wyciągać wnioski i dzień po dniu poprawiać się, podążając drogą ciągłego doskonalenia.
Wpływ na organizację
Stosowanie filozofii ciągłego doskonalenia w podejściu do parku maszynowego wpływa pozytywnie na całą organizację. Promując kulturę otwartości na zmiany, innowacyjność, proaktywne myślenie oraz pracę zespołową czy docieranie do źródła problemów, uczymy naszych ludzi rozmawiać o problemach, ich przyczynach oraz je rozwiązywać zamiast je chować i wzajemnie się oskarżać.
Ciągłe doskonalenie jest częścią filozofii TPM i jako takie powinno przenikać nie tylko przez struktury UR, ale także (a może przede wszystkim?) przez operatorów maszyn w ramach Autonomous Maintenance. Natomiast w ramach UR kaizen zachęca techników, planistów, automatyków czy też specjalistów do angażowania się w procesy decyzyjne, co zwiększa ich motywację i poczucie przynależności do firmy. Pozwala także na dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Dzięki takiemu podejściu procesy są bardziej elastyczne i mogą być szybko dostosowywane do zmieniających się warunków rynkowych lub wewnętrznych wyzwań firmy.
Zarządzanie procesem
Ciągłe doskonalenie wprowadza systematyczne podejście do problemów, z jakimi stykają się pracownicy UR podczas realizacji codziennych zadań. Implementacja standardów pracy, procedur kontrolnych, regularnych przeglądów, np. stosując Time Based Maintenance, pozwala na efektywniejsze planowanie działań konserwacyjnych i remontowych. Z kolei dokonywanie analiz awarii chociażby przy użyciu prostych narzędzi jak 5 x WHY umożliwia dotarcie do przyczyn źródłowych, lepszą koordynację działań, minimalizację czasu przestoju i rozwój systemu TPM. W zależności od tego, jakie masz KPI, ciągłe doskonalenie może pomóc Ci w wielu obszarach. Najważniejsze to nazwać problem po imieniu i następne wdrożyć środki eliminujące lub ograniczające jego występowanie.
CASE STUDY:
Przypominana mi się projekt, w którym mieliśmy problem z przekazaniem maszyny na linii PROD – UR do przeglądu (maszyny czasem były brudne, z pozostawionym materiałem, dostęp do maszyny, stref zastawiony produktem). Z drugiej strony problematyczne były czasem pozostawione części po wymianach, naprawach, ogólny brak 5S po pracach techników. Rozwiązanie? Mały kaizen – arkusz przekazania maszyn. Przykład tu:.
Wpływ na pracę techników UR
Ciągłe doskonalenie wpływa też bezpośrednio na codzienną pracę techników UR, zachęcając ich do ciągłego analizowania i optymalizowania swojej pracy, jak i pracy maszyn (przeciwdziałania awariom). Technicy, będąc na pierwszej linii utrzymania maszyn, są kluczowi w identyfikowaniu obszarów wymagających usprawnień. Codziennie spotykają sytuacje problematyczne, a nierzadko rozwiązania tych problemów rodzą się już w chwili wykonywania wspomnianych prac (awarie, przeglądy). Czasem to jest prosta modyfikacja w maszynie ułatwiająca dostęp do elementów, czasem pomysł, jak można wydłużyć czas życia podzespołu, a czasem to poprawa pracy, stosując odpowiednie narzędzia.
Innym aspektem ciągłego doskonalenia w zakresie UR są szkolenia. Zarówno te poszerzające wiedzę z zakresu lean, 5S, TPM, SMED, jak i te typowo techniczne, np. podstawy hydrauliki, pneumatyki itd. Obecnie wielu dostawców na rynku służy też wiedzą i wsparciem technicznym dotyczącym produktów z swojej oferty. Czasem wystarczy porozmawiać o danym problemie i być może uda Wam się wspólnie usprawnić dany proces.
Warto tu także wspomnieć o szkoleniach, jakie mogą się odbywać w ramach serwisów przeprowadzanych na maszynach. Chyba jest to najlepsza i najbardziej efektywna forma zdobywania wiedzy. Fachowa wiedza połączona z praktyką na Twoim procesie.
Rozwijając swoich ludzi, pozwalając im uczestniczyć w konferencjach, dajesz im możliwość zaimplementowania czegoś nowego w Twoim procesie. Być może przywiozą ze sobą wiedzę o innych rozwiązaniach technicznych, być może pomysł na inną, lepszą metodę pracy a być może będzie to innowacyjny projekt. Jak nie spróbujesz, to się nie dowiesz.
Wpływ na motywację
Ciągłe doskonalenie ma także znaczący wpływ na motywację pracowników. Uczestnictwo w projektach usprawniających, możliwość realnego rozwiązywania problemów i widoczne efekty ich pracy zwiększają zadowolenie oraz motywację. Takie aspekty jak możliwość poszerzania wiedzy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, rozwój kompetencji czy udział w ciekawych projektach zawsze pozytywnie wpływają na ludzi. Ponadto, systematyczne rozpoznawanie i docenianie inicjatyw związanych z ciągłym doskonaleniem przyczyniają się do budowania pozytywnej atmosfery i kultury pracy opartej na wzajemnym szacunku i uznaniu.
Przełożenie na KPI
Po co menedżer Utrzymania Ruchu podejmuje temat ciągłego doskonalenia w procesie UR? Dla osiągnięcia lub poprawy KPI. Wdrażanie ciągłego doskonalenia ma bezpośrednie przełożenie na kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) takie jak np. MTBF czy też MTTR. Poprzez ciągłe identyfikowanie i eliminowanie przyczyn awarii zwiększamy MTBF (średni czas między awariami), co skutkuje wyższą niezawodnością maszyn i urządzeń. Z kolei optymalizacja pracy techników, magazynu czy też jakość informacji o awarii może skutkować skróceniem MTTR.
CASE STUDY:
Czy dzięki kaizen można ograniczyć awaryjność maszyny? Zdecydowanie tak. Przypomina mi się pewien fenomenalny kaizen jednego z pracowników mojego zespołu. Mieliśmy problem z pękającymi na skutek drgań rurami przy wejściu do pompy (połącznie sztywne). Zmora. Myśleliśmy, co z tym zrobić. I nagle Eureka: prosty kaizen. Czemu nie przerobić wejścia do pompy i nie zastosować na wejściu połączenia elastycznego? To była dobra decyzja i ostatnia tego typu awaria w historii.
Standaryzacja prac techników
Wyciek czy pocenie się?
Kiedy mówimy o ciągłym doskonaleniu, warto podkreślić rolę standaryzacji pracy w UR oraz o kwestii stosowania najlepszych, najbardziej wydajnych technik i metod pracy przez techników. Dość ryzykowne byłoby stwierdzenie, że wszyscy technicy pracują na równym, bardzo wysokim poziomie i posiadają ten sam poziom wiedzy.
Przecież pracowali w różnych firmach, przy różnych maszynach, stosując różne podejścia do parku maszynowego. Jeśli chcesz doskonalić jakość usług, jaką dostarcza Twój dział UR, standaryzuj cykliczne przeglądy, zadania, a jednocześnie podejmuj dyskusję z zespołem nad możliwościami poprawy obecnego standardu. Standard – poprawa – szkolenie – nowy standard. Dzięki takiemu podejściu unikniesz rozbieżności w ocenie stanu pasów klinowych czy też zużycia poszczególnych elementów maszyny.
Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej na temat KPI, jakie można stosować w obszarze Utrzymania Ruchu, odsyłam Cię do mojego darmowego e-booka: 31 KPI dla UR dostępnego na stronie www.corazlepszaprodukcja.pl
Koszty – ciągłe doskonalenie i redukcja kosztów
Jakkolwiek patrzeć, finalnie wszystko sprowadza się do kalkulacji zysków i strat. Często się słyszy, że UR to generator kosztów. OK, awaria kosztuje. Niemniej zastosowanie podejścia opartego na prewencyjnym UR pozwala ograniczyć koszty nieplanowanych przestojów. Ciągłe doskonalenie z kolei pozwala ograniczyć przede wszystkim koszty związane z TPM. Oczywiście każdy przypadek jest indywidualny i dla każdego powinna być indywidualnie przeliczona stopa zwrotu. A zyskać możesz czas, koszty przeglądów, ergonomię czy też poprawić wydajność parku maszynowego.
Przykład:
Redukcja kosztów w ramach UR to nie tylko tańsze części (czasem te działania mogą przynieść odwrotny skutek), ale także optymalizacja kosztów związanych z rutynowymi pracami techników takich jak cykliczne smarowanie podzespołów. Tu, w ramach ciągłego doskonalenia, możemy wyprowadzić dostęp do punktów smarnych ze środka maszyny na zewnątrz. Szczególnie sprawdzi się to podczas smarowania w ciężko dostępnych miejscach, gdzie smarowanie wiąże się z koniecznością zatrzymania maszyny. Takie proste usprawnienie pozwoli zaoszczędzić czas pracy technika oraz zwiększy dostępność maszyny, gdyż nie ma już konieczności generowania postoju na potrzeby TPM.
5S – nie tylko dla produkcji
Myśląc o ciągłym doskonaleniu w ramach UR, nie koncentrujmy się tylko na awariach i postojach maszyn. To także stanowiska pracy techników, magazyn, stoły robocze, strefy przyjęć lub wysyłek podzespołów czy też miejsce, gdzie przetrzymywana jest chemia. Tu też możesz zaszczepić kulturę ciągłego doskonalenia, poprawić zarządzanie, czas reakcji i warunki pracy. Czy jest w tym potencjał? Ogromny. Zainteresowanych odsyłam do mojego autorskiego szkolenia „5S na Warsztacie Utrzymania Ruchu”.
CASE STUDY
Chyba w każdym warsztacie UR są części z demontażu, po wymianach, modyfikacjach, które choć używane, są jeszcze dobre. Szkoda je wyrzucać. Niestety, często są pochowane po szafkach, wózkach narzędziowych i innych zakamarkach. Wprowadzając podstawowe kroki 5S, jak oznaczenie miejsca składowania, opisy z jednej strony utrzymujemy porządek w warsztacie, a z drugiej umożliwiamy wszystkim pracownikom szybką identyfikację podzespołów, co może przyczynić się w pewnych sytuacjach do skrócenia czasu awarii MTTR.
Podsumowanie
Ciągłe doskonalenie jest kluczowym elementem strategii operacyjnej każdej nowoczesnej firmy produkcyjnej. Zakres ciągłego doskonalenia nie ogranicza się tylko do obszaru produkcji, ale powinien przenikać przez wszystkie działy, w tym także Utrzymania Ruchu. Jego wpływ na pracę techników UR, zarządzanie procesem, organizację, motywację oraz kluczowe wskaźniki efektywności jest niezaprzeczalny. Implementacja i rozwijanie kultury ciągłego doskonalenia wymaga jednak zaangażowania na wszystkich poziomach organizacji, przy czym korzyści płynące z tej filozofii są znaczne i wieloaspektowe. Przyjęcie ciągłego doskonalenia nie tylko poprawia efektywność działania UR, ale prowadzi również do zwiększenia ogólnej wydajności firmy, co jest niezbędne do utrzymania konkurencyjności na rynku.
Na zakończenie zadam Ci proste pytanie: naprawiasz czy usprawniasz?
autor: Adrian Motyl – Pasjonat Total Productive Maintenance oraz SMED. Przez ponad 14 lat zdobywał doświadczanie pod okiem japońskich trenerów w japońskiej firmie. Tam nauczył się, że przy wdrażaniu TPM i SMED najważniejsza jest komunikacja międzydziałowa, zdrowy rozsądek, bezpieczeństwo pracowników, eliminacja marnotrawstw oraz orientacja na klienta.
Szkolenia które prowadzi to nie tylko praktyka i wiedza ale też budowa japońskiej kultury opartej o ciągłe doskonalenie. Twórca i właściciel portalu www.corazlepszaprodukcja.pl Autor dwóch e-booków: „Smed – Kaizen przezbrojeń” oraz „31 KPI dla Utrzymania Ruchu”.
artykuł ukazał się w czasopiśmie Nowoczesny Przemysł nr 1/2024
